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Wie gute Mitarbeiter noch mehr leisten

Das Thema Fachkräftemangel hat sich inzwischen herumgesprochen. Wer selbst händeringend nach qualifizierten und motivierten Mitarbeitern sucht, der weiß, dass dem Personal im Unternehmen eine vergleichbar hohe Aufmerksamkeit gebührt wie den Kunden. Dies gilt erst recht für kleinere und mittelständische Unternehmen mit überschaubarer Belegschaft, in denen die Rolle des Einzelnen für den Unternehmenserfolg ein besonderes Gewicht hat.

Seriöse Untersuchungen (z.B. Gallup Engagement Index) stellen dennoch fest, dass ein hoher Prozentsatz der Beschäftigten in Deutschland unzureichend motiviert und kaum emotional an ihren Arbeitgeber gebunden ist. Außer der Gefahr, diese Mitarbeiter an Wettbewerber oder andere Unternehmen zu verlieren, liegt darin ein ungenutztes und kostenintensives Leistungspotenzial. Neben nachlassendem Engagement und steigenden Fehlzeiten sind geringe Innovationsfreude bei erhöhter Fluktuation die unerwünschten Begleiterscheinungen. Dabei sind die weiter reichenden Folgen wie mangelnde Kundenorientierung und ausbleibende Weiterempfehlung der Leistungen des Beschäftigungsbetriebes noch nicht einmal berücksichtigt.

Die Ursachen liegen dabei weder in einem schleichenden Verfall der Einstellung zur Arbeit, noch in einer möglicherweise kritischen Bewertung der Entlohnung. Den größten Einfluss haben vielmehr die unmittelbaren Vorgesetzten im Unternehmen. Sie leisten den wesentlichsten Beitrag zur Erhaltung der Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter oder, und das ist leider der häufigere Fall, eben gerade nicht. Der Mitarbeiterführung auf allen Ebenen kommt damit eine zentrale Rolle für die Effizienz jeder Firma zu. Sie entscheidet ob die hohen Aufwände zur Gewinnung und Bindung der knappen Nachwuchskräfte fruchten oder letztlich verpuffen.

Wir haben es beim Personal schließlich mit einer ganz besonderen Größe im Unternehmen zu tun. Menschen sind sensibel und schwer einzuschätzen. Sie sind individuell und bedürfen damit auch einer entsprechend individuellen „Behandlung“ um das in ihnen ruhende Potenzial auch möglichst als Leistung für das Unternehmen zu entfalten. Sie sind damit schlicht mit keiner anderen Investition im Unternehmen vergleichbar. Das gilt sowohl für die Chancen als auch für die Risiken. Es muss ihnen daher höchste Aufmerksamkeit zukommen, das beginnt bereits bei der Auswahl der richtigen Mitarbeiter und setzt sich täglich bei dem Umgang mit ihnen fort.

Welches aber ist der richtige Umgang? Die Frage nach erfolgreichem Führungsverhalten lässt sich so vielfältig beantworten, wie sich unterschiedliche Persönlichkeitstypen sowohl bei den Geführten als auch bei den Führungskräften beobachten lassen. Es ist daher müßig einen bestimmten Führungsstil zu favorisieren, erst recht wenn man es dabei unterlässt die jeweilige Situation zu berücksichtigen. Entscheidend für den Erfolg aller Bemühungen um maximale Leistungsentfaltung der Mitarbeiter ist vielmehr das Menschenbild der Führungskraft. Hierdurch werden ihre Einstellungen beeinflusst und diese wiederum bestimmen ihr (Führungs-) Verhalten.

Wenn ich als Führungskraft davon ausgehe, dass die Mitarbeiter eine Tendenz haben weniger in ihrer Aufgabe für das Unternehmen zu leisten als sie eigentlich könnten, so wird dies grundsätzlich zu einer eher misstrauischen Einstellung gegenüber dem Personal führen. Aus dieser Einstellung resultiert ein entsprechendes Kontrollverhalten, es werden Instrumente geschaffen und/oder Kapazitäten gebunden um Leistung messbar zu machen und die Einhaltung von Vorgaben zu überprüfen. Diese Maßnahmen kosten Kraft und Energie, sie binden also wertvolle Ressourcen. Ebenfalls Ergebnis einer eher durch Misstrauen geprägten Einstellung ist die Entwicklung von Belohnungs- und Anreizsystemen. Sie versuchen, die vermeintlich zurückbehaltenen Leistungsreserven der Mitarbeiter zu mobilisieren. Auch hierdurch werden erhebliche Kosten verursacht, eine Erscheinung die erfahrungsgemäß die Freude an der Beschäftigung von Mitarbeitern nicht steigert und somit dem Argwohn weitere Nahrung gibt. Das Fatale daran ist, das die genannten Systeme – wenn überhaupt – dann maximal vorübergehend leistungssteigernd wirken.

Immer wieder zeigen entsprechende Umfragen, dass materielle Anreize und vergleichbare von außen unternommene Versuche die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern zu steigern, keine nachhaltig positive Wirkung haben. Tatsächlich wirken sie sogar negativ, da sie einerseits als ungerecht empfunden werden und vor allem aber das fehlende Vertrauen in die Leistungsbereitschaft wahrgenommen wird. Diese teilweise unbewusste Erkenntnis führt wiederum zum Vertrauensverlust des Mitarbeiters gegenüber dem Vorgesetzten.

Es ist somit gar nicht notwendig, darüber zu entscheiden, welches Menschenbild dem tatsächlichen Verhalten der Mitarbeiter in unserem Kulturkreis eher gerecht wird. Allein die Akzeptanz, dass die Leistungsbereitschaft des Einzelnen eine gegebene Größe ist, lässt schon aus ökonomischen Erwägungen den Schluss zu, dass die Beeinflussung der Leistungsfähigkeit und der Leistungsmöglichkeiten von Mitarbeitern der effektivere Weg ist.

Geht die Führungskraft also davon aus, dass Mitarbeiter grundsätzlich leistungsbereit sind, und unterstellt sie eine hohe Übereinstimmung der persönlichen Ziele mit jenen in der Arbeit, dann vertraut sie auf den maximalen Einsatz des jeweiligen Mitarbeiters. Aus dieser durch Vertrauen geprägten Einstellung heraus kann sie sich die oben beschriebenen Kontroll- und Belohnungsmechanismen sparen. Zur Erreichung bestmöglicher Ergebnisse lenkt sie stattdessen die dadurch gewonnene Energie auf die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und auf die möglichst optimale Gestaltung der Leistungsmöglichkeiten. Das entgegengebrachte Vertrauen wird durch die Mitarbeiter spürbar, sie fühlen sich ernst genommen und dies erzeugt wiederum Vertrauen in die Führungskraft. Darüber hinaus wendet sich die Führungskraft den Mitarbeitern zu und investiert Zeit zur Ermittlung der individuellen Leistungsfähigkeit um dieser durch angemessenen Einsatz und Förderung gerecht zu werden. Mit vergleichbarer Aufmerksamkeit nimmt sie Informationen und Anregungen zur möglichst optimalen Gestaltung der Rahmenbedingungen auf.

In der Praxis ergibt sich daraus eine Vielfalt von möglichen Ausprägungen erfolgreicher Führung, die im Wesentlichen durch die Persönlichkeit der jeweiligen Führungskraft bestimmt wird. Dabei kann sowohl intuitives Handeln als auch bewusst angewendetes Wissen gleichermaßen erfolgreich sein. Gemeinsam ist Ihnen aber immer die Berücksichtigung der wesentlichsten Kernfragen, die für alle Komponenten der Leistung von Mitarbeitern ausschlaggebend sind. Diese sind bereits in einer viel beachteten Studie von Buckingham/Coffmann 1999 wie folgt zusammengefasst worden:

1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?

2. Habe ich die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen?
Die positive Beantwortung dieser Fragen erfordert vom Vorgesetzten die Vorgabe und das Einfordern klarer Ziele, an deren Entwicklung der Mitarbeiter im Idealfall beteiligt ist. Den Weg zu Erreichung dieser Ziele überlässt er dem Mitarbeiter aber weitestgehend selbst.

3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann?
Die Antwort auf diese Frage hat die höchste Bedeutung für die langfristige Erhaltung der Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters und die Ergebnisse in seiner Aufgabe. Deshalb ergibt sich hieraus die wichtigste, nicht delegierbare Aufgabe der Führungskraft, die Mitarbeiterauswahl. Hierbei konzentriert sie sich in erster Linie auf die nicht veränderbaren Merkmale des Kandidaten: Seine Begabungen und seine Persönlichkeit. Erst danach folgt die Bewertung von Kenntnissen und Fertigkeiten.

4. Habe ich in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen?

5. Interessiert sich mein Vorgesetzter oder eine andere Person bei der Arbeit für mich als Mensch?

6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt und fördert?
Die Herausforderung für die Führungskraft hierzu ist die Betonung der Stärken der Mitarbeiter. Ist der richtige Mitarbeiter für die passende Aufgabe ausgewählt, kann er seine Begabungen einsetzen und wird durch seine Schwächen nicht am Erfolg gehindert („Die Menschen sind weniger veränderbar, als wir glauben. Verschwende nicht deine Zeit mit dem Versuch, etwas hinzuzufügen, das die Natur nicht vorgesehen hat. Versuche herauszuholen, was in ihnen steckt. Das ist schwer genug.“ (Coffman/Buckingham)). Dies gilt auch für die Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern. Die bloße Beförderung birgt immer auch die Gefahr, dass bisher genutzte Talente nicht mehr zum Einsatz kommen, ohne dass dies durch andere Begabungen kompensiert werden kann. Langfristig erfolgreich ist jeder Mitarbeiter nur in einer Rolle, die zu seinen Begabungen passt. Die Führungskraft trägt dafür die Verantwortung, auch wenn hierdurch vorübergehende Erwartungen enttäuscht werden.

VBU-Partner Peter Rode
peter.rode@vbu-berater.de
Telefon +49 40 58978-638

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